五力分析&代理問題

* Michael Porter曾提出在分析企業競爭優勢的五種力量，試問此五種力量為何？試以「五力分析」分析我國液晶面板業之概況

一. 何謂「五力分析」
「五力分析」是Michael Porter在1980年的著作<競爭策略>中所提出的，主要是用來了解企業所處的產業結構與產業內競爭的關鍵因素，進而確認企業本身在產業中的優劣勢，以訂定合適的競爭策略。

Michael Porter將影響競爭及決定競爭策略的因素歸納為五種力量，分別是＜現有廠商的競爭程度＞、＜潛在進入者的威脅＞、＜買主的議價能力＞、＜供應商的議價能力＞及＜替代品的威脅＞。這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，因為它們影響產品的價格、成本及必要的投資，而每一種競爭力的強弱，則決定於產業的結構或經濟及技術等特質。分別就這五種力量說明如下：

1. 現有廠商的競爭程度：產業中企業為爭奪市場佔有率的競爭戰鬥，勢必會壓縮利潤；而競爭強度則與利潤壓縮的程度成正比。主要影響競爭強度因素有：
產業內競爭者的多寡
競爭者的同質性
產業需求
產業產品的戰略價值
高退出障礙
潛在進入者的威脅：新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，也會剝奪原有資源，進而壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降。而潛在進入者亦有其進入障礙，主要來源有：
品牌的忠誠度
經濟規模
轉換成本
資金需求
產品差異化
專利的保護
獨特的配銷通路
政府的政策

3. 買主的議價能力：買主對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多的服務。買主若有下列特性，則相對有較強的議價能力：

買主群體集中，採購量很大
所採購的是標準化產品
轉換成本極少
購買者易向上游整合，或威脅自己生產所需產品。
購買者的資訊充足，有不同供應商可作選擇。

4.商的議價能力：供應者可調高售價、降低品質或服務對產業成員施展議價能力，因而壓縮買主的利潤。供應商在下列情況下，會較具議價能力：
由少數供應商主宰市場
對買主而言，無適當替代品
對供應商而言，買主並非重要客戶
供應商的產品對買主的成敗具關鍵地位
供應商的產品對買主而言，轉換成本極高
供應商易向下游整合，或威脅利用自己的原料生產可以和買主直接競爭的產品

5. 替代品或服務的威脅：產業內所有的公司都在競爭，同時他們也和生產替代品的其他產業相互競爭。替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能或價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大。

二. 我國液晶面板業概況之五力分析

平面顯示器是我國政府極力推動「兩兆雙星」之重點產業，在期望台灣成為全球第一大顯示器供應國的目標下，同時也帶動其中游關鍵零件－－面板產業在台灣的蓬勃發展。
近年來，隨著各種數位、行動等內容服務的興起，液晶電視、手持式、車載機顯示器市場成為液晶面板應用市場的新興機會，再加上近期液晶電視的降價、數位相框等消費性與娛樂性商品的研發應用以及未來需求的增加，預估液晶面板產業在未來幾年將再創造其另一高峰。而台灣液晶面板業面對伴隨而來的激烈競爭，勝算多少？接下來，以Michael Porter的「五力分析」來分析我國液晶面板業的概況如下：

1. 現有廠商的競爭程度：
我國液晶面板業主要的競爭對手國是日本（主要廠商：日立、東芝、三菱、富士通、松下、三洋、DTI、NEC、SHARP、HAPD）與韓國（主要廠商：三星、現代、LG PHILIPS）。目前，我國液晶面板業主要的廠商為面板五虎－友達、華管、奇美電、彩晶、廣輝。友達與奇美電偏向大尺吋面版的生產，而華映、彩晶、廣輝則偏向中、小尺寸面板的生產，然而皆有生產尺寸重疊的部份。

長期以來，我國廠商藉著在資訊產業培養之堅強製造基礎及完整零組件供應鏈，為競逐液晶面板市場培養厚實的條件。根據工研院IEK ITIS計畫統計，2006年我國大型TFT-LCD面板產業無論在出貨量（全球市占率50％）及產值（約7653.5億元，全球市占率46％）方面均超越韓國，躍居世界第1位。而中小型TFT LCD面板產值約新台幣751.0億元，占全球第三位約13.9%，韓國占全球第二位約19.1%，日本占全球第一位約64.3%。
為因應大型液晶面板未來市場之龐大需求，國內各大液晶面板廠紛紛擴大投資規模，投資將超過新台幣8,000億元以上，興建次世代面板廠，預計2009年我國至少有17座5代以上面板廠，其中包括4座6代廠、3座7.5代廠及1座8代廠，成為全球最大的產能國，這是台灣產業優勢所在。

然而，隨著筆記型電腦、液晶監視器、液晶電視市場趨於大型化，液晶面板廠設廠也往大尺寸世代發展，第4代以下面板廠生產，已逐漸不具經濟效率，故二線廠商紛紛朝向中小尺寸面板方向發展。但是我國廠商在朝向中小型面板應用市場時，卻往往受限於技術能力、客戶關係、上下游整合等，落後於日本、韓國業者。因此要如何標竿日、韓成功的商業模式、掌握應用市場、解析產品發展方向與技術趨勢，將是我國中小尺寸面板廠商發展的關鍵因素。

2. 潛在進入者的威脅：
液晶面板產業的進入障礙高，相對地退出障礙益高，使得現有廠商面對來自新進入者的威脅非常小。其主要進入的阻力如下：
資金密集、建廠到量產時間長：建造一座液晶面板廠所需資金動輒要數百億台幣，同時從建廠到量產約需一年到一年半的時間，對欲進入的廠商是龐大的負荷。
技術層次高、製程複雜：液晶面板的製程十分繁複，每一階段皆有可能因操作不熟練而使良率降低的可能，因此生產自動化與品管控制於液晶面板製程中，扮演十分重要之角色。也因為如此，極需具備整合能力的人才，及大量不同領域如光電、物理、材料、半導體製程等專業人才，才能具備量產的基本條件。

大者恆大：液晶面板和其下游的應用產業（如筆記型電腦產業）極具高度依賴的關係。因此面板廠商與系統廠商之間之合作、推出產品的速度、產品值得信賴與否就變得十分重要。一般而言，市場需求提高時，系統廠商會向全球第一位液晶面板業者採購產品，若市場需求下降，則系統廠商也不會降低對全球第一位液晶面板業者之採購量。因此，造成了液晶面板產業大者恆大的趨勢。

客戶驗證：液晶面板的設計與應用大都需與產品相互配合（尤其是中小尺寸面板的應用），取得客戶相關驗證。然而驗證流程（cycle time）長達3~6個月。

產品生命週期短：液晶面板每一新世代的產業技術生命週期只有1.5年到2年，且液晶面板製程技術本身並不隨著基板尺寸擴大而有所不同。當基板尺寸變大時，良率的確保是取決於設備的成熟度，而非製程技術本身，因此採用先進的設備儀器方可取得強大的成本競爭力。

3. 買主的議價力量：
目前液晶面板客戶範圍相對較窄，主要是Compaq、廣達、明碁、華碩等筆記型電腦、監視器大廠，故買主擁有市場議價能力。同時，國內筆記型電腦出貨量大都以代工為主，自有品牌部分所佔的比重相對較少，因此受制於國際大廠（如HP、Dell、IBM等）的要求。一旦筆記型電腦之需求減少或國際筆記型電腦系統廠商壓縮成本，將會危急國內筆記型電腦產業之獲利能力，而國內面板製造商之目標市場既受到威脅，自然獲利能力亦受影響。

4. 供應商的議價力量：
我國液晶面板中下游所有產業連結架構雖然已經相當健全，但是上游原料缺乏，主要材料如玻璃基板、彩色濾光片、偏光板、位相差板等，除國內廠商供應少量原料外，須仰賴國外進口。因此上游供應商對原物料價格具有相當的議價空間。

5. 替代品的威脅：
在顯示器產品中，早期是以映像管(CRT)主宰監視器及筆記型電腦市場，但由於液晶顯示器具有低耗電率、體積小、不佔空間、重量輕、低輻射污染、畫質穩定及高亮度等特色，液晶顯示器監視器已逐漸取代映像管(CRT)監視器及筆記型電腦的市場
另外，由於液晶顯示器的特色，符合市場對電子產品輕薄短小的要求，故其對新興電子產品的影響已與日俱增，隨著3C整合市場的發展，未來液晶面板的應用範圍將朝全方位資訊應用領域邁進，勢必成為未來平面顯示器應用市場中的主流。

三. 結論
我國是目前全球最大之筆記型電腦和監視器生產基地，故國內發展液晶面板產業具有接近市場需求的競爭優勢，自製液晶面板將可大幅增加產業競爭力。資金供應、產業結構的整合、其它下游應用之內需市場、生產成本優勢、市場反應彈性亦為我國之競爭優勢之來源。然而相較於日本占有技術方面的優勢、韓國於量產與經濟規模上有相當利基的條件，在日本朝向低溫多晶矽液晶面板發展，並搶攻中小尺寸高附加價值產品，而韓國在液晶面板產業發展方面亦積極擴增產能，希望鞏固其市場佔有率的競爭下，對於影響我國液晶面板產業之關鍵因素如專利權，技術與產品開發等相較於日韓缺乏的部分，則亟待提昇。


※除了員工分紅配股及股票選擇權外，企業如何避免代理問題的發生？

一. 何謂「代理問題」

在企業關係中，當某人或團體將決策權或對資源的控制權授與他人時即產生了「代理關係」。除了股東（委託人）與高階經理人（代理人）間的典型代理關係外，可擴大到適用於企業集團內其他利害關係人，如員工、不同管理層級間。而當代理人所追求的目標不是以其委託人的最佳利益為考量時,就可能發生削弱追求企業價值極大化（也就是股東價值的極大化）的衝突行為，即是我們所稱的「代理問題」。常見的代理問題大致可歸納分為三類：

1. .代理人未積極採取可使委託人獲取最大利益的行為

2. .代理人為圖利自己，達成本身利益最大的目標而犧牲委託人利益的自利行為，例如執行長或高階經理人利用本生對董事會的影響及控制，促使同意其加薪，以滿足個人增加薪資所得的慾望。

3. 代理人為便己或自我享受所產生浪費支出的行為，例如利用職位將資金花費在私人交際、旅遊，奢侈的辦公室等在職消費，

二. 避免「代理問題」的機制
企業價值的極大化（也就是股東價值的極大化）是企業所追求的主要目標。要如何避免「代理問題」的發生，創造出企業價值的極大化，除了員工分紅配股及股票選擇權外，亦可透過下列的方法來降低「代理問題」的發生：
1. 適當的組織設計，確保管理權與經營權的分離性及其獨立性。
2. 落實獨立董事與監察人制度，或引進優良的外部董事（非公司全職員工，大部份為專業董事，並同時在許多公司擔任董事，為維持稱職能幹的好聲譽，都會盡量以客觀與有效的方法履行監督與評估的職務），強化董事會職能，善盡對經營權代理人的監督與管理之責
3. 研訂公司管控最佳準則、建立適當的機制以監督代理人、評估其績效，及必要時採取矯正的措施。而最有效的監督作法，莫過於讓具有利害關係的委託人直接監督代理人。
4. 建立公司內部稽核制度，可協助委託人確保其代理人以最有效能及效率的方式運用其所受委託的資源。
5. 建立激勵制度，如績效獎金，職務升遷，凝聚向心力。
6. 建立危基意識，如未盡職責者，在人力市場上隨時有人可以替代。
7. 在會計處理分面，可採取下列方式，讓資訊有效揭露
8. 公司諮詢的對象應避免為該公司之查帳會計師，而會計師在進行查核工作時，必須檢視所有合約，以降低審計風險。
9. 會計師每隔數年需進行輪替，藉由對公司作全新觀點之瞭解，將有助發掘更多問題。

除了上述方法外，我認為一個企業的人員，不論身處哪個階層，執行什麼樣的權責，只要擁有正確的倫理道德觀念，嚴格遵守道德原則，很多造成「代理問題」的行為自然就不會產生。因此營造出企業倫理的公司文化，將倫理道德的價值觀納入公司使命，深入員工心中，並付諸行動加以實踐，則是企業經營理中最基本也是最重要的一環。

三. 結論
人都有其私心與慾望，要避免因人而產生的「代理問題」，是需要多方面的考量與配合，唯有在倫理道德規範的基礎下，配合各項制度完善周全的制定，確實實行，才能達到企業價值極大化（股東價值的極大化）的終極目標。